试水高成本新业态洋快餐两巨头角力外卖
试水高成本新业态 洋快餐两巨头角力外卖
试水高成本新业态 洋快餐两巨头角力外卖 MBAChina 麦当劳正在全国范围内尝试推广它的24小时送餐服务——麦乐送。而老对手肯德基与宅急送搭档，外卖推出时间更早。
力推外卖业务
到5月6日，小吴到北京金源麦当劳店上班已经整3个月了。见到记者时，他刚刚结束晚上9点半的最后一次送餐。整理好红色的员工服和电动车，他拖着疲倦的身躯离开了餐厅。
小吴现在每天的送餐量维持在10-15单以内，在他所在的餐厅，一共配备有6名这样的送餐员，这意味着每天该餐厅的外卖数量维持在100份以内。
小吴并不是麦当劳的员工。麦乐送在外送员工和呼叫中心两块都使用了“合作外包”这一方法。麦当劳认为此举能帮助更好地提升服务标准。“向外包公司提出标准，我们付了服务费，就会要求更多。”上海麦当劳食品有限公司总经理李展鹏说。
眼下，麦当劳在主要城市外卖配送业务都是通过这样的方式实现的：负责北京配送的是北京畅灵芝和麦邦公司，在上海，这项业务外包给上海硕亚和安予公司，南京硕亚和捷优则负责搞定南京麦乐送配送；上海安予同时还在开拓深圳和广州市场。
而为了更好的平衡，麦当劳一般会在当地城市寻找至少两家以上同样资历的配送商。这使得这些小公司在和这位“洋大叔”打交道的过程不得不更加小心谨慎。
除此之外，麦当劳对于这些合作伙伴的约束相当严格。以保守商业机密为由，麦当劳不允许供应商对外界透露更多的信息。一名配送商对记者抱怨，麦当劳似乎并不希望我们更多的出现在公众面前。
尽管如此，大多数供应商还是愿意“委曲求全”，以赢得合作机会。它们中有些甚至是为了麦乐送业务而单独成立。上海硕亚贸易公司2007年起在上海市场上正式开始和麦当劳合作。2008年下半年，紧随麦乐送“北上”步伐，硕亚当年7月份成立了北京麦邦快递公司。“麦邦”这个名号，甚至一度让外界误解它是麦当劳公司的物流配送中心或者营运部门。
麦当劳用于评价合作配送商的一个主要方式。在麦当劳内部设立了一个KPI （Key Performance Indicators 关键业绩指标）评价系统，时间是主要的考核指标。每次送餐结束后，负责外卖业务的餐厅见习经理会对此次配送进行评测打分，并计入电脑。如果送餐在25分钟完成，则送餐的KPI指数为100%。
评测会具体到每一单外卖。而在每周则会汇总出台一个外卖KPI评测总数。麦当劳对此的理想要求是95%，这是一个相当高的标准。目前，大多数门店的还徘徊在80%~90%中间。
分歧在现在试运营阶段也有发生。麦当劳希望能覆盖更多的范围同时又确保时间，但是快递员更担心自己KPI的考核业绩。#p#分页标题#e#
麦当劳呼叫中心则外包给电讯盈科。客人下完订单后，上海呼叫中心会在第一时间将客户信息输入电脑，通过信息网络和地图系统将订单下发给离客户最近的麦当劳餐厅。
一家店顶两家店用
麦当劳加大外卖业务的举措与自身当下的处境不无关系。
麦当劳在中国的餐厅平均销售额只是美国餐厅平均销售额的一半左右，这意味着麦当劳单店的利润实际并不高。
麦当劳最好的办法只能是让单店发挥更大的作用。
为了拉动业绩，继“得来速汽车餐厅”、“24小时营业店”之后， “麦乐送”无疑是麦当劳的促进销售的再一次押宝。按照公开数据，目前上海约85%麦当劳门店已经开通了外卖业务。目前，麦当劳正在力推的城市有北京、广州、深圳、南京、天津等。
从表面上看，是麦当劳试图为顾客提供无所不在的“便利性”。其根源则是要以最低拓展成本，充分提高一家店对当地顾客的覆盖，以刺激单店的销售额和利润的增加。
这才是麦当劳真实算盘：既然开店数目无法与对手抗衡，最好的办法就是让“一家店顶两家店用”。
时下，麦当劳的老对手肯德基宅急送已推出外卖。业务模式上，肯德基效仿同集团旗下必胜客，共享集团内的呼叫中心，自己管理外送团队。目前，肯德基宅急送业务已经覆盖17座城市。
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