章荣中合肥三洋的加速之路

章荣中：合肥三洋的加速之路

章荣中：合肥三洋的加速之路 MBAChina

合肥三洋副总裁、营销总经理章荣中

近年来合肥三洋更像是一个在比赛中突然加速奔跑的选手,摆脱了竞争对手,一跃进入第一阵营,从2007年的市场排名第九位到如今的第三位。而这些都是在金融危机的背景下,在家电行业的销售收入逆增长的背景下完成的。“3351”战略的实施是合肥三洋发力的一个重要节点。2008年,合肥三洋改制,新的管理层提出了“3351”战略规划:3年翻三番,5年实现销售额100亿元。为此,合肥三洋变革管理制度和流程,调整发展战略、发展节奏,期望“引爆”市场。

章荣中谈及合肥三洋的爆发,语气平淡,认为一切都在情理之中。在他看来,合肥三洋以往发展不快,主要是因为战略不清晰,营销比较弱,营销团队整体较弱。而从以前的第九位冲到市场前三甲,关键是合肥三洋做到了扬长避短,对自己的核心优势认识清晰,然后通过市场进行放大。

事实上,目前中国已经是家电大国,但还不能说是家电强国,只有不断地通过技术升级,才能又大又强。而家电行业“产品力、品牌力、渠道力、资金力、组织力”的“五力”提升中,产品力是第一位的。国内家电企业迫切需要解决的问题就是产品力的提升,也就是基础创新的问题。

问:合肥三洋从技术开发到营销发力,作为营销方面的负责人,你主要做了哪些工作?

章荣中:2008年公司提出“3351战略”以来,我的主要任务就是搭建一个能够支撑该战略的营销理念、组织、团队、流程及操作模式。

首先,在营销理念上确立了市场导向和消费者导向作为营销工作的基本出发点。现在虽然早已进入社会营销阶段,但在营销理念上,仍有着成本导向、资源导向的业务操作模式,而各部门之间的协调不畅也在一定程度上制约了进一步的市场拓展。所以,我们试图通过全员营销和各个职能部门市场导向意识的树立,紧紧围绕销售力制定营销策略,高度联动、协同作战,确保每一次营销行动的效果最大化。

其次,以知识力、组织力、执行力作为参照标准组建一个高效率的营销团队。高效能的人才虽然不易寻找,但仍然是有范本的。专业知识是人生存的根本,遵从规范是团队协作的要因,而执行则是业绩达成的关键,三者互为影响,互为推动。根据这个原则我选择人才和组建营销团队。目前大中华区营销总公司下设四大片区,片区总监作为营销管理的平台,其职能是资源统筹、业务指导、运营监管。而四大片区也根据区域市场特点进一步细分,把原来的分公司由23个拆分成43个。我们采用了虚拟经营操作模式,每个分公司成立完善的职能部门,明确销售、市场、财务、售后、物流、仓储的责权利,尤其是强化了财务管理和业务管理的重要性。

再次,通过理念输出、制度建立、模式创新等方式,不断完善营销操作流程和践行新的营销模式。营销理念的落实需要相应的策略予以体现,需要相应的流程予以保障,只停留在口头上的理念会贻害无穷。比如,过去产品企划成本导向下的产品开发与定价流程、自上而下的激励流程和资源管理审批流程等,都严重制约了业务的运营效率,需要重新梳理。针对现状,在产品开发方面,我们采用了由市场向上推的开发方式,开发周期和工艺标准由过去的自我重复转为向行业标杆学习;在定价策略上,我们更贴近市场,更具有策略性;同时把资源、权责、激励等加快下移。

最后,将“业绩导向”为主体的营销文化转变为“业绩为主、兼顾多元”的营销文化。我们在强调业绩的同时,非常关注在营销价值链上创造一种和谐共生的营销文化,倡导相对宽容的企业文化,强调企业内外部价值观趋同。比如,企业内部允许员工失败,并给失败者留有足够的时间重新证明自己,以理解的态度关注失败的原因。在处理和经销商的关系上,与他们充分共享平台,共享、共生、共成长,因此在渠道价值链上我们与经销商始终保持着稳定、和谐的状态,队伍、业务的稳定性很强。

问:在渠道建设方面,从一、二级市场向三、四级市场发展,合肥三洋如何掌控渠道?合肥三洋是怎样进行渠道布局的?

章荣中:合肥三洋之前的主战场放在一、二级市场,与我们相对高端的产品和品牌定位关系很大。但家电企业欲做大、做强,就必须关注中国最广大的三、四级市场,尤其是2008年国家推出“家电下乡”政策以来,三、四级市场的消费呈爆炸式增长,可以说得三、四级市场者得天下。经过近两年的持续刺激和开发,通过深耕细作,三洋在三、四级市场已是根深叶茂。我们建立了省代-区域代理-分销终端三级完整的渠道生态利益链,渠道利益链的核心为利益分享,渠道链从上到下、从大到小的利益分配原则是逐步递增的,而且我们渠道利益链上每一个环节的利益弹性都比行业内的其他企业要高。为了掌控渠道,我们与各级渠道商一起建立了共享的虚拟经营平台,在形式上实行办公一体化运作,把厂家的品牌、管理、推广、产品、政策平台和渠道商的资金、物流、业务、信息、执行等平台完全共享,形成紧密的利益共同体,确保了渠道利益链的长期稳定性。#p#分页标题#e#

三洋的渠道布局目前呈现为1∶1的形式,未来我们在稳定零售市场的同时,会加大渠道的投入和开拓力度,力争在未来的两年内把渠道的比重提升上去。在渠道操作上,我们坚持以利益为基础,以共赢为目标,让渠道压力与动力相互均衡。渠道资源的使用以适度、适时、适当地满足渠道价值链为目标,通过终端拉动使货畅其流,把漫灌转化为细流,渠道促销和终端零售相结合,以终端分销为操作的根本。

问:合肥三洋的品牌战略指向是什么?你们如何实施既定的品牌战略?

章荣中:随着品类经营多元化,我们会坚持以三洋为母品牌的多品牌运营战略,比如我们的变频洗衣机、倾斜式滚筒洗衣机等将逐步推出子品牌。当然,关于子品牌的设计与策划,我们会更加贴近品类的特点,而且与母品牌有较大的关联性。我们的具体措施主要有以下几点:

首先,把变频战略上升到品牌战略的高度。强化“变频=三洋”的品牌认知。因此我们未来的战略之一就是要打造完整的变频产业链,从技术、产品、产能、标准、品牌、价值链等多个方面推动变频产业的快速发展。

其次,聚焦核心优势,以产品力促进品牌力的持续提升。合肥三洋的产品规划目标是全、高、精。“全”就是产品品类、核心的价格段要全,核心容量段包括不同渠道的差异化产品要全,尽可能抢占竞争对手的展示空间。“高”就是技术站位要高,突出的是技术专家的形象,洗衣创新方面要高,要凸显产品、等级、能效、变频的普及化领先优势等。“精”就是型号要精准,突出单台效益;品质精良,与产品相关的一切要素,特别是终端展示的物料;外观精美,与产品相关的载体也要精美,讲究与之相匹配的设计与制作;工艺精细,产品在工艺上更精细、精美;市场定位精准,让整个产品线的排列更加有张力。与此同时,遵从行业的技术趋势、发展趋势、消费趋势发展,将注重健康、节能环保、智能化、时尚化等趋势通过产品表现出来。尤其是“精”,代表了三洋品牌的品位,我们将持续不断地精益求精。

最后,聚焦高端技术,以技术力促进品牌力的提升。三洋的品牌定位要准、高。品牌定位要抢占消费者的心智资源,强调在某个领域的绝对领先,因为只有做到行业第一的位置,才能给消费者留下深刻的印象,并最终得到认可。2010年1-4月份三洋变频洗衣机销售占比与去年同期相比增长了两倍以上,销售额的增长更高,而且增长呈现加速的趋势。尽管如此,变频洗衣机仍处在普及期。今年“五一”期间,针对市场需求,我们推出了“变频换心,三洋领航”活动,通过试用和以旧换新等价值促销手段让消费者与变频洗衣机零距离接触,进一步推动变频洗衣机普及,为推动产业升级做出贡献。当然,我们的营销活动也充分体现了三洋品牌定位的“准”和“高”。

问:作为制造企业,合肥三洋如何打通自己的价值链?

章荣中:企业内部运营的价值链主要通过产品企划流程打通,让产、研、销、供都树立市场服务意识,所有工作都围绕营销展开,凡与营销无关的行为都是无效的、边缘的行为。

主动布局上游电机生产。目前我们的变频电机产能达到了200万台,我们的目标是产能1000万台。在达到1000万台产能之前,我们可以打造变频产品的价值标杆,推进变频标准的制定,促进产品消费及销售结构的转型。

对非核心项目进行社会性外包。比如引进专业公司,实现货物快速流转,满足全国市场的需要。同时我们加快物流改革,提高计划的准确率,减少产品中转次数,加速周转,减少库存占用,进一步完善产、销衔接,提升物流质量,降低物流成本。

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