城市包围农村 肯德基中西部“大开发”

城市包围农村 肯德基中西部“大开发” 更新时间：2010-3-13 0:01:21 妮妮/制图　　对于麦当劳和肯德基而言，在中国快餐市场的战争已经进入攻坚战。面对“宿敌”麦当劳叔叔咄咄逼人的攻势，肯德基上校也并未停止有步骤的反击，百胜的发展战略依然是：退守欧美，“押宝”中国，巩固大城市，开发中西部小城市。正是依赖在中国的这一策略，百胜在2009年美国本土营业利润出现23%下滑的同时，整体营业利润反增长5%，达到15.9亿美元。据百胜财报，去年中国市场营业利润同比提高9%。百胜中国区以全球最高的毛利率，实现销售收入36.82亿美元，这一数字占到公司全球收入的34%。中国大陆已成为百胜在全球发展最快、增长最迅速的市场　　2010年春节前夕，小胡从北京回河南信阳老家过年，惊喜地发现，在信阳市最繁华的商业大街上，有3家肯德基快餐店悄然而生。小胡的朋友告诉他，这些店是2009年开的，自开业以来，虽然营业面积不大，但是却“很热闹”。同样的一幕也出现在安徽滁州，2010年春节前夕当地第一家肯德基也迎来了开业大典。据笔者在当地的妹妹讲，开业第一天店里“满满的到处是人”，大年初三去光顾“要排半个多小时的队”才买到。这样火爆的场面让人觉得好像又回到了1987年肯德基在北京最繁华的地段开中国第一家店前门店时，创下了当日全球单店最高销售量的情景。　　在中国的版图上，信阳与滁州只能算中小城市，滁州城区人口只有50万，信阳整个地级市，包括八县两区一共800万人。近年来，就是这样的中小城市，以“洋快餐”在中国大城市中难以享受到的热情迎接着肯德基的到来，人们“尝新鲜”的心理带来的“开门红”场面，几乎出现在时下中国任何一个肯德基刚刚进驻的城市。这样的热情，也让肯德基把投资战略的重点重新锁定在这些曾经对于他们而言很陌生的地方。　　“押宝”中国市场　　对百胜餐饮集团而言，这家旗下运营着包括肯德基、必胜客等多个知名餐饮品牌的公司，已越来越脱离其美国公司的身份，其兴衰成败越来越仰仗中国市场的贡献。据了解，在美国，无论是门店数量还是销售收入，百胜都逊色于麦当劳。但在中国市场，百胜中国事业部已成为中国目前最大的餐饮集团。“目前，肯德基在中国内地以每天至少1家的开店速度增长，中国市场已经成为百胜集团在全球发展最快、最有潜力的市场。”百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示。截至2009年末，百胜在中国拥有近2900家肯德基餐馆，而麦当劳在中国的门店总数只有1137家。　　百胜副总裁蒂姆・杰赛克在发布财报的分析师会议上曾表示，“在中国，我们的餐馆网络已覆盖650个城市……我们在中国的地位，就如同麦当劳在美国。”蒂姆・杰赛克在描绘百胜在中国的辉煌业绩的同时，也一针见血地点明了肯德基与老对手麦当劳在竞争中战场和战略的转变。　　发挥品牌能量，“押宝”中国市场成为肯德基中国战略的惟一选择，而发挥品牌能量的方式就是加速开新店，尽快抢占市场份额：2003年初，肯德基在中国发展至800家门店，仅此一年开店接近300家。2007年后，百胜继续在中国市场保持了每年开设500家新店的扩张速度，在短短3年内就在中国大陆开了1500家。2009年全年，百胜在全球新开的1470家餐馆中，有509家开在中国大陆，占到全球新开门店总数的34.6%。仅仅是2009年四季度的90天中，百胜就在中国迅速开店205家。　　以“目不暇接”的速度开店，只是让百胜在中国的经营业绩明显优于同业竞争者成为可能，百胜餐饮集团中国事业部在中国实行的“因地制宜”、积极推进本土化的发展思路，才是其完成对中国市场“智取”的关键。面对中国丰富的饮食文化，百胜要赢得消费者认可，就要不断研发符合中国人口味的本土产品，在数千家快餐店里，统一实现对本土化产品从原料供应到生产成品过程的标准化管理。中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，相较于同业其他企业，百胜更关注中国本土消费者。在维持企业标准化与满足本土消费者需要这两方面，百胜维持了很好的平衡度。　　肯德基进入中国的20多年来，一直坚持“立足中国，融入生活”的总策略，“不断为中国消费者而改变，打造本土化的创新商业模式”。事实上，肯德基本土化创新商业模式，已经涵盖了经营领域的方方面面。不论是从员工招聘、原料采购、产品创新，还是从企业文化到视觉形象，肯德基都在本土化方面做出了不错的成绩。据悉，肯德基在中国的本地原料采购比例已达90%，作为其产品的3种重要配料：面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。最近两年，肯德基员工已实现99.9%本土化。而最让业内称道的，要属其“菜单本土化”的努力。　　肯德基所谓的“菜单本土化”，不仅仅包括对异国风味进行的中国式改良，比如对新奥尔良烤翅进行口味上的中式改造，还包括不断推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，比如枸杞南瓜粥、颇具地域特色的老北京鸡肉卷、川香辣子鸡等等。鸡蛋灌饼、蛋挞、油条和粥……越来越丰富的中餐被推出。从2010年开始，肯德基在很多城市开始供应 “珍鲜四宝粥+培根鸡蛋灌饼+法风烧饼”早餐套餐。这份完全“中国化”的菜谱，显示了百胜中国的本土化。中国政法大学商学院李维华教授认为，“单从产品多样化和本土化方面，肯德基已经在和竞争对手的比拼中占得先机。”　　转攻中小城市　　多年来，肯德基与麦当劳的关系可谓是“亦友亦敌”，同为从美国走向全球的快餐连锁企业，同样是西式快餐，产品接近，价格相似，连CI形象都惟妙惟肖，人们对二者关系的感性认识也仅限于：在中国各个城市，凡有麦当劳标记的地方必然有“KFC”标记，却不知两个老对手目前在中国的较量已在慢慢发生变化。针对中国市场的发展策略上，肯德基与麦当劳作出完全不同的选择。2010年1月在深圳的一场品牌战略发布会上，麦当劳有限公司首席执行官曾启山表示，2010年麦当劳将继续攻占发达城市，新开设超过150家分店。麦当劳中国首席市场推广官张家茵表示，麦当劳2010年的开店布局将继续分布在省会城市和东部、南部发达城市。面对竞争已经进入“白热化”程度的中国一线城市这个战场，麦当劳“坚持不懈”留守大城市，而肯德基却选择了“另辟蹊径”开拓中西部小城。在信阳与滁州等地，肯德基就成为当地惟一的“洋快餐”。　　据一份对百胜餐饮集团中国发展的第三方商业调研报告显示，2009年度其在中国新开的500家门店中，有140家肯德基都开在中西部地区。此外，2009年内有一半以上的新餐馆选址在三线城市及四线到六线城市。所谓四线到六线城市，在百胜是指“从不太发达的地级市，到县城，再到村镇”这一级市场。　　一线城市日趋饱和的开店数量和一些中小城市“无人竞争”的局面，是促使肯德基转移战场的主要原因。目前，整个中国餐饮业在一线城市的竞争已陷胶着状态，在上海，肯德基甚至由于租约到期而失去一些旺铺。而滁州与信阳当地相对低廉的租金和人力成本以及消费者的热情，都让肯德基的高管们看到了 “第一桶金”的希望。在北京、上海、广州、深圳等一线城市的门店占肯德基全国门店近6成的比重，这些区域的开店密度已近饱和，单店业绩增长非常缓慢。据悉，肯德基在一线城市往年可以有3%―4%的单店销售增长率，如今面临激烈的竞争，这一繁盛局面很难再重现。目前中国市场中，按区域划分，发展最具活力、收入增长最快的地区主要集中在东北、华北和西北市场，上述地区的门店占据肯德基中国门店的20%。然而，在受出口放缓影响相对较小的东北和中西部地区，一些地区最好的门店甚至还赢得了10%―20%的单店销售增长。　　对于肯德基来说，降低在二三线城市的加盟费，无疑是其快速发展的另一个标志性事件。2006年4月19日，肯德基对外宣布，其在二三线城市的加盟费将从800万直降到200万。此前的几年，肯德基加盟门槛一直卡在800万，而且将开放城市局限在三四线。无疑，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在门外。2000年，肯德基开始摸索出一套颇具“中国特色”的“不从零开始”的特许经营模式―――加盟者完全不需自己进行选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，而是由肯德基将一家现成的、成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。这一方面保证了加盟的成功率和加盟店的经营质量，另一方面则可以借助加盟者的力量完成自身的快速扩张。这种模式不仅是“立足中国、融入生活”发展战略的体现，而且也为肯德基在二三线城市的快速扩张铺平了道路。

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